Piramidin inşası: Kurum Kültürü

Çalıştığınız kurumu 3 kelimede nasıl tanımlarsınız, hiç düşündünüz mü? Ya iş arkadaşlarınızı? Ofisinizi? İşe alım süreçlerini?

Bir önceki yazılarımda da ince ince işlemeye çalıştığım işe alım, yetenek yönetimi, çalışan bağlılığı, çeşitlilik, kapsayıcılık ve eşitlik derken aslında her kavramın tek bir ana kavrama ulaştığını görebiliriz: Kurum Kültürü.

En temel kavramda kurum kültürü, şirketin kimliği ve karakteridir. Bir puzzle gibi birçok parçayı bünyesinde barındırır ve kuruma dair tüm ayrıntıların tek bir görünür yüzde buluşmasını sağlar. Şirketin kurulumundan işleyişine dair beyan ettiği vizyon ve misyonun, değer ve inançların, işyerinde kurulan bağların, şirketiçi uygulamaların ve bu uygulamaları yönetim biçimlerinin tek bir vücutta karşımıza gelmesi olarak tanımlayabiliriz. En net ifade ile şirketin çalışma ortamına hakim birinin şirketi üç kelimede tanımlamasıdır. 

Kurumun bu kimliğini bir insan olarak tanımladığımızda aklıma Jim Rohn’un şu sözü geliyor;

En çok zaman geçirdiğimiz beş kişinin ortalamasıyız.

Jim Rohn’un söyleminin bilimselliği tartışılır ancak benim oldukça değer verdiğim bir yaklaşımdır. Birkaç eğitimimde bu uygulamayı katılımcılarımla da gerçekleştirdim ve sonuç Jim Rohn’un tam da söylediği gibiydi. Siz de denemek isterseniz aktiviteye buradan ulaşabilirsiniz. 

Şimdi bu perspektifi şirkete çevirdiğimizde kurumsal kültürün ne olduğunu anlamak için beş iş arkadaşınızdan şirketi tanımlamasını isteyin. Bazı arkadaşlarınız çalışma saatlerinden bazı arkadaşlarınız maaş koşullarından bazıları çalışanların tutumlarından söz edebilir hatta bazı iş arkadaşlarınız ofisin konumu ve sunduğu fırsatlar üzerine bile değerlendirmede bulunabilir. Şahsen benim için bir şirkette oyun ve dinlenme alanları olması ve sınırsız kahve sunulması çok önemlidir 😉 İşte tüm bu unsurlar ve çok daha fazlası kurum kültürünü oluşturur.

Her kurum, büyüklüğü ne olursa olsun, olumlu ve gelişen bir kurumsal ortam yaratmayı hedeflemelidir. Gelişen ve sağlıklı ilerleyen bir iş hayatı, kendini işine adamış çalışanlar yaratır ve bir önceki yazım “Puzzle’ın parçası: Çalışan Bağlılığı”nda da belirttiğim gibi çalışanlar, çalıştıkları kurumları 'sağlıklı' ve 'sürdürülebilir' bir yapıda görmeye başladığında, kendini bir ekibin parçası olarak görür ve şirketin çıkarlarını göz önünde bulundurarak çalışır. Olumsuz ve toksik bir ortamda çalışanlar ise bireyselliğini ilan eder ve kalmak için tek motivasyonları maaş ve sunulan yan haklar olabilir. İşte bu sebeple kurum kültürü oluşturmak artık stratejik ve zorunlu bir hamle olmuştur. Ve daha da zoru kurum kültürünü oluşturmaktan sorumlu olacak tek bir kişi veya departman olamaz. En üst yönetimden mavi yaka çalışanına hatta şirketin evcil hayvanına kadar (kedisi olması tercihimdir) herkesin bu kültürü inşa etmekte ve gelişimini sağlamakta önemli bir rolü vardır. Keza kurum kültürü tüm bu elementler dahilinde iş yapış biçimimiz, davranışlarımız ve söylemlerimizi de içermektedir.

Her kurumun büyüklüğüne, amacına, yaşına ve yapısına göre şekillendirilebilecek kurum kültürü oluşturmakta temel adımlar mevcuttur. Benim araştırdıklarımdan oluşturduğum basamaklar aşağıdaki gibidir:

Her kurumun temelini oluşturan açık ve net ifadeyle tanımlanmış misyonu ve değerleri olmalıdır. Bu iki element kurumun geleceğe dair vizyonunu inşa eder ve çalışanların arasında adeta bir tutkal görevi görür. Değerler ayrıca kurum içerisinde alınacak aksiyonlar için bir temel oluşturur. Çünkü bu aksiyonlar kurum kültürünün temeli olan davranış normlarını yaratır (Cameron & Quinn, 2011). Güçlü bir misyona ve ortak değerlere sahip olmak, çalışanların daha iyi ve güçlü bağ kurmasına ve üstlendikleri görevler için daha değerli hissetmelerine de yardımcı olabilir. Burada görev en üst segmentten başlayarak kuruculara veya üst yönetime düşmektedir.

Kültür tanımı yaparken en çok çalışan tutum ve bağlılığına hitap etmek yanlı bir yaklaşım olmaz. Bu sebeple güçlü bir kurum kültürü sıkı bir işe alım süreciyle başlar. İş arkadaşlarımızı tanımlayan belirli iş kişilikleri, beceri seviyeleri ve özellikleri vardır. Şu söze hepimiz bir yerden aşinayızdır; işe alınan kişiler, şirketi, ürünleri veya hizmetleri aynı şekilde temsil eder. Yani, etrafta olunmasa bile çalışanın davranışları markanın adına konuşur. Bunun için İnsan ve Kültür Departmanı’nda hummalı bir çalışmaya ihtiyaç vardır. En öncelikle potansiyel çalışan hayal edilmeye başlanabilir. Şirket içinde nasıl çalışanlar olursa birbirlerini motive eder ve işe gelmeyi sevebilirler?  

Amazon bu konuda en etkili yöntemlerden biri olarak 16 Leadership Principles 'a sahip. İşe alım süreçleri ortalama 3 aşamadan oluşuyor ve son aşama liderlik prensipleri ile doğrudan ilintili yetenek bazlı mülakat ile gerçekleşiyor. Mülakatları yaklaşık 5 saat sürüyor (1. elden deneyim :)) ve değerleri ile en uygun deneyim ve tutuma sahip aday işe alınmaya haz kazanıyor. Bu sebeple World’s Best Employers 2021 listesinde 4. Sırada yer alıyor.

*Burada iş sadece işe alımcılara değil iş arayışında olan adaylara da düşüyor: Kendi değerlerimize uygun yerlerde çalışmak. Diğer türlüsü maalesef ki birçok kayıp ile sonuçlanabiliyor. 

Çalışanları sadece yetenekleri ve kişilikleri için işe almanın bir ötesinde bu yeteneği yönetebilmek, gelişimini sağlamak ve sizi de geliştirmesi için ortam sağlayabilmek oldukça değerlidir. Bu gelişim, çalışanın beceri ve yetkinlikleri üzerine olacağı gibi kurum misyon ve değerleri üzerine de olmalıdır. Çalışan, şirketini bir kartvizit gibi gittiği her yere taşıyabilmelidir. Bu bağlamda çalışanlara işin "neden"i (WHY?) doğru ve anlaşılır bir yoldan aktarılırken çalışmalarını yönlendiren misyonla bağlantı kurmasını sağlamak için ortam yaratılmalıdır. Son olarak, çalışanın başarıyı nasıl tanımladığı ve gelecek planları da vizyon ile örüntülü bir biçimde inşa edilebilir.

Günümüzün çok büyük bir oranını geçirdiğimiz iş ortamında, güvenli ve iyi hissedebilmek, sadece iş verimimizi arttıracağı gibi geri kalan yaşamımızı da birçok noktadan iyileştirme potansiyeline sahip olacaktır. Bu maddenin bendeki karşılığı; Maslow'un İhtiyaçlar Piramidi. Abraham Maslow’un 1943 yılında ortaya attığı ve hala günümüzde geçerliliğini koruyan ihtiyaçlar hiyerarjisinde, bireyler en alt basamaktan başlayarak kişiliklerini geliştirme imkanı yaratır; kişilik kategorileri kendi aralarında bir dizilim oluşturur ve her ihtiyaç kategorisine bir kişilik gelişme düzeyi karşılık gelir. Birey, bir kategorideki ihtiyaçları tam olarak gideremeden bir üst düzeydeki ihtiyaç kategorisine geçemez, dolayısıyla kişilik gelişmesini gerçekleştiremez.

Belirli bir kategorideki gereksinimler tam olarak karşılanmadan kişi bir üst düzeydeki kategorinin gereksinimlerini algılayamaz ve üst basamak için gelişim gösterme ihtiyacı duyamaz. Şöyle bir örnek verelim; çalışanınız karnını doyurabilecek kadar maaş almıyor ve hakkını savunmak için kendisini güvenli hisstemiyorsa işe dair becerilerini geliştirmek için bir adım atma gereksiniminde de hissedemez. Birey, her bir basamaktaki gereksinimlerin belirli bir oranda karşılanması ile bir üst kategorideki gereksinimleri karşılamaya yönelecektir.

Benim nezlimde ihtiyaçları anlamak insanı anlamanın en temel adımıdır. Bu sebeple Maslow’un bizlere yıllar önce sunduğu ihtiyaçlar hiyerarjisinde çalışanları adım adım geliştirmek bir kurum kültürünün olmazsa olmazı haline gelmelidir. Sizler için oluşturduğum kurum gelişiminde ihtiyaçlar hiyerarjisine göz atalım.

Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi 5 ana kategoriye ayrılmaktadır:

• Fizyolojik İhtiyaçlar: Temel yaşamsal ihtiyaçları karşılayabilecek ücret, prim ve yan haklar.
• Güvenlik İhtiyacı: Kurumiçinde tehlike yaratabilecek faktörleri ortadan kaldırmak, kuırumdışı tehlikelerden koruyabilmek: Çalışanın sadece dışarı çıkarken telefonunu masada bırkacak kadar güvenli hissetmesi değil takım arkadaşları ile de şeffaf ve bir bütün olabilme hali.
• Sosyal İhtiyaçlar: Çalışana katkılarını hissettirmek ve misyonu çerçevesinde aidiyet yaratabilmek; dil, din, cinsiyet, yaş gözetmeksizin kabul gördüğünü hissettirmek (DEI), sosyal varlığını desteklemek ve saygı duymak.
• Değer Verilme/Saygınlık İhtiyacı: İş yerine ve çalıştığı ortama güvenini kazanmış çalışanın başarı ihtiyacı; bir projeyi tamamlamak, önemli bir adım atmak veya yeni bir fikir üretmek gibi çalışmanın sonucunda çıktının elde edilmesine ve çalışanın kendi katkısını görmeye ihtiyacı vardır. Bununla birlikte bu çıktının takdir görmesine, desteklenmesine duyulan ihtiyaçtır.
• Kendini Gerçekleştirme: Bir çalışanın gelip gelebileceği en üst nokta; olabileceğinin en iyisi neyse, o olmaya çalışmak. Her bireyin kendine özgü yetenekleri ve kişiliği vardır ve tam bu noktada kendine ait bu özellikleri geliştirme ve kanıtlama ihtiyacı hisseder. Misyonuna ve vizyonuna aidiyet duyduğu bir kurum kültürünün gelişimi için her türlü fikir üretmeye açık olur.

Ve benim kurum kültürü yolculuğunda son basamağım: Kendini gerçekleştiren ve hep daha iyiye koşan çalışanları sürekli geliştiren ve destekleyen bir çember içinde tutmak. Gelişen ve dönüşen bir yaşam çemberinde sürekli yeniyi takip eden ve hep yeni kalan bir kurum kültürü oluşturmak yukarıda bahsettiğimiz son basamakta şirketin de kendisini gerçekleştirme teorsine katkıda bulunacaktır. Pandemi dönemi hızlıca dijitale ve evden çalışma sistemine ayak uyduran kurumlar, çalışanının iyi olma halini önemseyen ve bunun için alternatif yan haklar sunan şirketler anlatmaya çalıştığımın en güzel örneklerindendir. Keza burada şirket kedisine bile görev düşmektedir ki o da; belli bir süre kapıyı tırmalayarak kendini şirkete aldırması ve mamasının eksik edilmemesidir. 🙂

Tüm bu basamaklar çerçevesinde;

Kurum kültürü inşası en üst düzeyden başlayarak herkesin sorumluluğundadır, devredilemez ve yadsınamaz bir gerçek olarak hep karşımızda kalacaktır.

Kaynakça:

1. A. Maslow. A Theory Of Human Motivation. (1 Ocak 1943)
2. Hofstede, Geert, Michael H. Bond, and Chung-Leung Luk 1993 'Individual perceptions of organizational cultures. Organization Studies 14/4
3. J.P Kotter, J.L Heskett, Corporate Culture and Performance, The Free Press, New York (1992)
4. McLeod, S. A. (2022, April 04). Maslow's hierarchy of needs. Simply Psychology. www.simplypsychology.org/maslow.html